製造業のM&Aは、受け皿で決まる

司会

製造業の後継者不在率は五三・七パーセント。たとえば、従業員四十人の金属加工の会社。社長は七十二歳で、子どもは継がないと言っている。そこへ長年の取引先の中堅メーカーが「うちで引き受けましょう」と申し出た。そのメーカーは去年、クラウドの会社も一社買っています。記事が挙げるM&Aの三つのパターンのうち、二つがこの一つの場面に入っています。

徳川家康

武田の家が滅びたあと、私はその家臣を大勢迎えました。一人ずつ召し抱えたのではありません。衆という組ごとに誓いの紙を出させた。そして衆をばらさずに、二十二歳の井伊直政へそのまま預け、直政の脇には、私のそばで長く働いた者を付けました。

司会

金属加工の会社で言えば、職人の班をばらして本社の工場に散らすのではなく、班のまま誰か一人に預ける。その人の横に、本社の古株を一人付ける、ということですね。

徳川家康

人は迎え入れられます。ただ、どこに置くか、誰に預けるかを先に決めておかないと、人はすぐに散ります。

アレクサンドロス3世

私は、それを決めずに進んだ側です。征服した国の者を役人に残し、宮廷の作法まで取り入れ、婚礼まで開いて一つにしようとした。けれどオピスで古参の兵が騒いだとき、私は叱りつけるしかなかった。そう記録されています。取り込む速さに、預ける仕組みが追いつかなかったのです。

エディス・ペンローズ

去年買ったクラウドの会社が、まさにそれかもしれません。担当の役員を決めずに、本社の皆が少しずつ口を出していませんか。会社が新しい人や事業を受け入れられる量は、社内で経験を積んだ経営陣の手がどれだけ空いているかで決まります。来月から、その役員に町工場も見てもらえる時間があるのか。「経験そのものは決して移転できない」。買っても、動かす人の時間までは買えないのです。

司会

記事の三つ目の誤解、「IT企業を買えばDXは完了する」につながりますね。売る側の社長はどうでしょう。

岩崎弥太郎

私は会社の規則の冒頭に「その実全く一家の事業にして」と書き、何事も社長が決めると定めました。ところが私が死んで、弟の弥之助が継いだ。長崎の造船所を国から買い取ったのは、私ではなく弟です。高島の炭坑も、渋る私を、弟が数字で説き伏せて買いました。七十二歳の社長がすべてを決めてきた会社なら、買い手から見て、預ける相手が社長一人しかいない。そこが一番の心配のはずです。

司会

整理します。家康さんは班のまま預けて脇に古株を付けること、アレクサンドロスさんは預ける仕組みが追いつかなかったこと、ペンローズさんは買っても動かす人の時間までは買えないこと、岩崎さんは社長一人に預けてきた会社の弱さ。記事の論点に当てはめれば、順に「②人材・技術の取り込み」「誤解③ 買えば完了する」「PMIの前提」「①後継者問題」です。 ——ただ、並べてみると、三つのパターンは同じことを問われているように見えてきます。

エディス・ペンローズ

三つとも、手に入れたものを誰に預けるか、という問いです。後継者のいない会社は、預け先が社長一人しかない会社。IT企業を買う会社は、預け先を用意できるかを問われる。ファンドは、預け先そのものを外から連れてくる。

徳川家康

直政がいなければ、武田の衆は私の兵にはならなかった。

アレクサンドロス3世

私は最後まで、帝国を誰に預けるかを決めませんでした。死の床で問われて「最も強い者に」と答えた、と伝わっています。そして四十年、将軍たちが争った。

岩崎弥太郎

売る側の社長にも宿題があります。自分がいなくても回る仕事を、一つでも作っておくことです。

司会

記事は「買収目的の明確化がPMI成功の前提」と書いています。四人の話から、目的が要る理由が見えてきます。目的が決まれば、誰に預けるかが決まるからです。 試しに、買う側なら「買ったものを預ける人の名前」を一人、紙に書いてみてください。書けなければ、まだ買う時期ではないのかもしれません。売る側なら「社長がいなくても回る仕事」を一つ書いてみてください。後継者不在率五三・七パーセントは、買える会社の数というより、その一行が書けない会社の数なのかもしれません。