対立する二者を結んだのは、書面と共通の目的だった

司会

展示会で名刺を三百枚集めました。マーケは「営業に渡した」と言い、営業は「質が低い」と言う。三か月たって、電話をかけた名刺は一枚もありません。記事はこれを人の問題ではなく仕組みの問題だと言い、定例会・共通ペルソナ・SLA・共通KPIの四つを挙げています。

ジョサイア・ウェッジウッド

私は工場にいて、ロンドンの売り場は共同経営者のベントリーに任せていました。二人の間では手紙を何度も往復させた。売れ残った象の置物について、私は「手元の分が売れるまで、あの重たい動物はもう送らない」と書いています。売り場からの返事が、工場の次の仕事を決めていたのです。名刺も同じでしょう。営業から「この三百枚のうち、話になったのはこの業種だった」と一行返ってくれば、マーケが次の展示会で集める名刺が変わります。

司会

記事の定例会と共通ペルソナは、その返事を毎週もらう場ということですね。では、渡すときの約束はどうでしょう。

木戸孝允

私と薩摩は、長く敵同士でした。京都で話し合ったとき、その場では盟約の書面を作りませんでした。帰る途中で、話した中身を六か条に書き出し、坂本さんに送って、この通りで間違いないと裏に書いてもらった。その三つ目の条には、万一こちらが負け色でも、一年や半年で潰れはしないから、その間も薩摩は必ず尽力する、とある。私自身が理由を書き残したわけではありませんが、相手の調子が悪いときにどうするかまで、紙に書いてあったのです。

司会

名刺に置き換えると、「渡したら、営業は何日以内に電話する」だけでなく、「営業が忙しくて電話できない月は、名刺をマーケに戻す」まで書いておく、ということですね。それが記事の言うSLAです。

チェスター・バーナード

ただ、その紙が守られるかどうかを決めるのは、書いた側ではありません。私は、命令に権限があるかどうかは、それを受け取る者が決めると書きました。営業が「この取り決めは自分たちのものだ」と受け入れていなければ、三百枚は机の引き出しにしまわれるだけです。坂本さんの裏書は、受け取る側が「これで間違いない」と認めた印でしょう。

エイブラハム・リンカーン

私は、大統領の指名を争った相手を閣僚にしました。国務長官のスワードは、就任ひと月で「政権には方針がない」と覚書をよこした。対立は最後まで消えませんでした。それでも、この戦いで私が何より優先する目的は「連邦を救うこと」だと、新聞への書簡ではっきり書いた。名刺の数でも電話の数でもなく、営業とマーケが同じ一つの数字を見る。たとえば「その名刺から何件の受注が生まれたか」です。

司会

記事が「最も根本的」とする共通KPIですね。整理します。ウェッジウッドさんは売り場からの返事、木戸さんは悪いときの約束まで書くこと、バーナードさんは受け取る側が認めること、リンカーンさんは同じ一つの数字を見ること。記事の論点に当てはめれば、順に「定例会・共通ペルソナ」「SLA」「SLAが守られる条件」「共通KPI」です。 ——ただ、こうして並べると、四つの施策は別々の道具ではないように見えてきます。

チェスター・バーナード

私は、組織は三つがそろったときに成り立つと書きました。意思を伝え合うこと、貢献しようとする意欲、そして共通の目的。売り場からの返事が伝え合い、六か条が貢献の約束、受注の数字が共通の目的です。そして三つのうち、目的だけは部門の中では作れません。営業だけで「受注」を目的にしても、マーケだけで「名刺の数」を目的にしても、二つの部門のままです。

木戸孝允

薩摩とも、仲良くなってから結んだのではありません。信じきれないから、書いたのです。

エイブラハム・リンカーン

閣僚との仲直りもしていません。それでも、同じ目的の下では働けた。

司会

記事は「対立は人の問題ではなく仕組みの問題だ」と書いています。四人の話を聞くと、その仕組みとは、仲直りのことではなく、何を渡し、何を約束し、何を一緒に数えるかを書くことだと言えそうです。 試しに、営業とマーケが同じ一枚の紙に、三行を書けるか確かめてみてください。一行目は「マーケは、どんな名刺を、何枚渡すか」。二行目は「営業は、何日以内に何をするか。できないときはどうするか」。三行目は「二人で、何の数字を一緒に見るか」。三行目が書けないうちは、名刺は三百枚集めても、また引き出しにしまわれるのかもしれません。