中期経営計画は「作る」ではなく「PLに紐づける」ことで機能する—課題起点型・シナリオ起点型、2つのアプローチと取り組みの定量化5ステップ

1｜結論—今すぐ取るべき経営判断

弊社が考える経営企画室の本来の役割は「経営陣の意向を汲み取りながら会社の中長期的な経営方針を定め、ゴールまでのプランを立案すること」です。その最も大事なミッションが中期経営計画の立案です。しかし多くの企業では、各部門から中長期目標をインプットしてそれを纏めるだけという進め方で中期経営計画が作られており、管理会計の指標と施策が紐づいていないという問題が起きています。中期経営計画は「作成すること」が目的ではありません。事業戦略とアクションプランが定量的な指標（KGI・KPI）を持って紐づき、各部門がアクションプランを遂行することでPL（損益計算書）が改善されるという一本の線を設計することが、中期経営計画の本質です。

中期経営計画の立案において難しさを感じる経営者は多く、決算月が近づくにつれてコンサルファームへの相談が増加する傾向があります。課題はさまざまで、M&Aを多数実施している企業・役員が中期的なビジョンを持っていない・そもそも中期経営計画の必要性を感じていないなどが挙げられます。一方で、実際に中期経営計画を必要としているのは現場サイドであることが多いのも事実です。経営者が中期経営計画を作ることと、その計画が現場を動かすことの間にある距離を埋めることが、経営基盤の強化の核心です。

2｜なぜ「施策とPLの紐づけ」が中期経営計画の核心なのか

「計画はある」のに業績が変わらない組織の構造的問題

中期経営計画の策定後も業績が変わらない組織に共通するパターンが2つあります。第一に「事業戦略に紐づかないまま個別にアクションが実行される」状態です。各部門が独自の施策を進めているが、それが全社のKGIにどう貢献するかが不明確なため、頑張っているが結果が見えません。第二に「施策とPLが連動していない」状態です。施策を実行しても売上・コスト・利益率のどこにどのように影響するかが定義されていないため、PDCAが機能しません。これらを解決するのが、事業戦略と定量指標の紐づけを経営企画室が取り纏める役割です。もちろん全てがロジックツリーのように因数分解できるわけではありませんが、「何の指標にインパクトを与えるのか」「それによってKGIはどの程度改善されると見込んでいるのか」を設定することで、地に足のついた中期経営計画が完成します。

3｜実践事例—産業用機器メーカーのV字回復プロジェクト

売上100億円規模の地方に本社を構える産業用機器メーカー（開発・販売）において、売上のV字回復を目的としたプロジェクトにPMとして参画した事例を紹介します。売上の9割以上はグローバルであり、販売代理店網を中心とした販売形態を取っていたため、自社に情報が集約されない状態が続いていました。代理店の声だけをベースに機器を開発・販売していた結果、市況の変化に対応できず、売上が上下を繰り返しながら下降する状況にありました。【課題の発見】クライアントには代理店に対する販売実績データのみで、各国の市場環境は把握されていませんでした。子会社を有していたが連結されておらず、グループ全体の利益率が見えない状態。自社の利益率も想定で行っており、現実と乖離している実態がありました。 【対策】販売実績データとデスクリサーチをベースにマネジメント層へのヒアリングを実施。「なぜこの国は前年比xx%も売上が下がったのか」「この国と比べて市場規模は大きいか」など、実務を行う中で掴んでいる市場環境への感覚を取りまとめ・定量化する作業から着手しました。 【成果への道筋】10の取り組みテーマを抽出・優先順位付けを実施。情報基盤の構築（システム導入ではなく仕組みでカバー）→事業戦略・代理店販売戦略の策定→数カ年の売上・コスト目標とKPI・アクションプランの設計→マーケティング戦略の策定→PDCAサイクルの仕組み化という順序で中期経営計画を実装しました。

4｜実行のポイント—2つのアプローチと定量化の5ステップ

中期経営計画立案の2アプローチ—自社の状況で選ぶ

中期経営計画の立案方法は大きく2つのアプローチがあります。自社の状況・検討内容によって適切なアプローチが異なります。社内で議論しながら、あるいは第三者を交えて検討することが推奨されます。

アプローチ①の核心：マネジメント層ヒアリングの設計

課題起点型アプローチでは、マネジメント層へのヒアリングが最重要プロセスです。ヒアリングは「管掌業務の理解」「基本戦略の優先順位」「課題認識」「強みと足かせ」「経営の役割」の5領域をカバーすることで、各マネジメントが抱えている課題・その大きさ・根本原因を体系的に把握できます。

取り組みの定量化5ステップ—施策をPLに紐づける

2つのアプローチのいずれを選んでも、施策をアクションレベルで洗い出した後に「PLへの定量的な紐づけ」を行うことが中期経営計画を機能させる必須要件です。

5｜よくある誤解—中期経営計画が機能しない経営判断のパターン

誤解①　「各部門から目標をインプットしてまとめれば中期経営計画になる」 各部門からの積み上げで作られた計画は、全社のKGIと部門施策の間の論理的な連鎖が欠けていることが多く、「管理会計の指標と施策が紐づいていない」という問題が生まれます。中期経営計画は「部門目標の集積」ではなく、「全社KGI→事業戦略→部門施策→個人アクション」という一本の論理的な連鎖として設計されなければなりません。

誤解②　「中期経営計画は作ることが目的だ。作れば現場は動く」 中期経営計画を策定しても「施策とPLが紐づいていない」状態では、各部門が独自の判断で動き、全社の業績改善につながらない施策にリソースが費やされます。計画は策定した後のモニタリングとPDCAのサイクルを仕組み化することで初めて機能します。「作成する」から「運用する」への移行が中期経営計画の本来の目的です。

誤解③　「中期経営計画の立案は経営者だけが考えれば良い」 経営者だけが中期経営計画を考え、それを現場に下ろすトップダウン型だけでは、現場の実態と乖離したリアリティのない計画になります。実際に中期経営計画を必要としているのは現場サイドであることが多く、マネジメント層へのヒアリングを通じて現場の課題・感覚・強みを計画に反映させることが、計画の実行可能性と効果を高めます。

6｜経営判断チェックリスト—今やるべきか否かの判断軸

中期経営計画の見直し・立案を優先すべき企業の条件

• 中期経営計画が存在するが、各部門の施策とKGI（売上・利益率など）の数値がどのように連動しているかを明確に説明できない
• 各部門が独自の目標を持って活動しているが、それが全社のKGIにどう貢献しているかが不明確になっている
• 中期経営計画は作成したが、定期的なモニタリングとPDCAのサイクルが整備されていない
• 決算が近づくたびに数字の乖離に驚いており、その原因が計画段階から定量的に分析されていない
• 役員・経営層が中期的なビジョンを共有しておらず、戦略の方向性が部門間で統一されていない

今やるべきかの判断軸

中期経営計画が「作られているが機能していない」状態は、経営基盤の最大の脆弱性です。施策とPLが紐づかない計画は、どれだけリソースを投下しても業績改善が見えにくく、経営判断の精度も低下します。産業用機器メーカーの事例が示すように、マネジメント層のヒアリングを起点に課題を定量化し、情報基盤を構築した上で事業戦略・KPI・アクションプランを連動させることで、V字回復という成果につながります。中期経営計画の立案・見直しは「いずれ必要な時期にやる」ではなく、「今の経営基盤を機能させるために今すぐ着手する」べき課題です。

やらない場合のリスク

中期経営計画が機能しない状態を放置する企業が直面するリスクは3層構造です。第一に、各部門が独自判断で動くことで全社リソースが最優先課題に集中せず、改革の速度が競合に劣後するリスク。第二に、施策とPLの連動がないため「やっているが結果が出ない」という状態が続き、組織のモチベーションが低下するリスク。第三に、市況の変化や業績の下振れに対して対応策の根拠がなく、経営判断が場当たり的になるリスクです。

7｜経営者への一言

中期経営計画は「書類」ではなく「経営の設計図」だ。施策がPLに紐づかない計画は存在しないのと同じ—今すぐ、一本の線を引き直せ。