経営企画室は「社長の頭脳」を目指すほど事務局になる—答えを出す部門ではなく、決める問いと場をつくり、決めた後を追う部門として設計する

1｜結論—今すぐ取るべき経営判断

経営企画室は、社長の代わりに答えを出す「頭脳」として置かないでください。社長が決めるべき問いを決められる形に整えて決定の場に乗せ、決まった後も現場で回るまで追う部門として置きます。中期経営計画（中計）・単年度予算・特命プロジェクト（社長が期限を切って任せる個別の課題）という経営企画室の代表的な業務は、この役割を果たすための手段です。業務の一覧から役割を決めると、境目がないため、頼まれた仕事がすべて経営企画室に集まります。

どちらの型で置くかは、二つの条件で決まります。第一に、社長が自分で決める範囲を言葉にできているか。第二に、決めたことを追い続ける人が社内にいるか。二つとも欠けたまま答えを出す部門を置くと、社長は提案を承認するだけになり、現場は「企画が決めたこと」として動きません。答えを出す部門が向くのは、社長が決める範囲をはっきりさせたうえで、特定の分析だけを任せる場合に限られます。

もう一つの判断は、専任で置くか、兼務で済ませるかです。目安は、複数の事業を持ち、人と資金の配分を社長一人で追えなくなったかどうかです。そうなる前は、兼務の担当者に、単年度予算の取りまとめなど1つの業務を明文化して持たせれば足ります。

2｜なぜ「会社の頭脳」を目指すと事務局になるのか—調査が示す構造

日本総合研究所（日本総研）は2015年11月、経営企画部門の責任者に調査を行い、874社から回答を得ました。対象は上場企業と、売上高100億円以上の非上場企業です。報告書は、経営企画部門の姿を「理想は経営者の参謀、会社の頭脳でありたいが、実際は事務局・調整役、手足にとどまる企業も多い」とまとめています。明文化された役割以外の役割も担っている部門は92%に上ります（この設問の回答は712社）。部門の課題の上位には「雑務や調整役に終始している」が挙がりました（出典：日本総研「経営企画部門の実態」、2016年4月）。

同じ調査は、業績で傾向が分かれる点も示しています。減益傾向の企業ほど、情報収集と定型資料の作成に相対的に多くの時間を使っていました。自部門の現状として「社内のあらゆることに対応」を選ぶ割合も高くなっていました。調査の対象は上場企業が中心で、公表は2016年です。それでも、役割があいまいなまま仕事が集まる構造は、人数の少ない会社ほど起きやすいと考えられます。

この構造には三つの原因があります。一つ目は、役割を業務の一覧でしか決めていないことです。「計画と予算と特命」と決めても、その周辺の会議の準備や部署間の連絡に境目がなく、依頼が流れ込みます。二つ目は、何の判断に使うかを決めずに情報を集めることです。集めること自体が目的になり、資料は増えても判断に使われません。三つ目は、「頭脳」として答えを出そうとすることです。答えまで出すと、決めたのが社長なのか経営企画室なのかがあいまいになり、うまくいかなかったときに誰も決定を見直さなくなります。

3｜経営企画室の3つの型と、専任か兼務かの目安

登山にたとえると、経営企画室は登る道を決める人ではありません。道ごとの判断材料を地図に書き込み、決まった道を外れていないかを確かめる役です。実際の経営企画室は、何を任されているかで次の3つの型に分かれます。自社の経営企画室（または担当者）がどれに近いかを当てはめてみてください。

体制は、事業の数と、社長が人と資金の配分を追えるかで選びます。下の表の区切りは本稿の目安です。

4｜社長が決める問いから役割を組み立てる—4つのステップ

STEP1　社長が決める問いを一覧にする

今後1年で社長が決める判断を10個ほど書き出します。例えば「どの事業に人を増やすか」「どの投資を止めるか」です。そのうえで、社長が決めるものと、部門長に任せるものを分けます。経営企画室の仕事は、社長が決めるものの側から組み立てます。

STEP2　問いごとに、必要な情報と入口を決める

問いごとに、判断に必要な情報と、誰がいつその情報を出すかを決めます。例えば「顧客別の受注見込みを、営業から月に1回出してもらう」といった形です。どの問いにも結びつかない情報の収集はやめます。

STEP3　決める場をつくる

会議の議題を「報告」ではなく問いの形にします。案は2つ以上並べ、それぞれを選んだ場合の費用と、途中で止める条件を添えます。決めるのは社長です。経営企画室は、決まったことと理由を記録します。

STEP4　決めたことを追う

決めたことを中計から単年度予算、月次の数字へと落とし、予定とずれたら次の決定の場に戻します。特命プロジェクトにも、期限と止める条件を先に付けます。会議の連絡や議事録の作成など、問いに結びつかない仕事は、総務など別の部署に移します。

5｜よくある誤解—経営企画室を「頼れる何でも屋」にしない

誤解①　「経営企画室は、社長の代わりに考える部門だ」

最も強い反論は、「中小企業の社長は忙しく、代わりに考える人こそ必要だ」というものです。この言い分には理があります。考えて案をつくることは、経営企画室に任せてかまいません。ただし案は複数並べ、選ぶのは社長です。答えを1つだけ持ち込むと、社長は承認するだけになり、うまくいかなかったときに誰の判断だったかが残りません。

誤解②　「優秀な分析担当を置けば回る」

分析の力があっても、何の判断に使うかと、情報がどこから入るかが決まっていなければ、担当者は資料の取りまとめに追われます。2章の調査でも、減益傾向の企業ほど情報収集と定型資料の作成に時間を使っていました。先に決めるべきは人ではなく、問いと情報の入口です。

誤解③　「何でも頼まれるのは、信頼されている証拠だ」

依頼が集まるのは、ほかに受け手がいない仕事の窓口になっているからかもしれません。調査では、減益傾向の企業ほど、自部門の現状として「社内のあらゆることに対応」を選んでいました。頼まれる仕事が増えたら、どの問いに結びつく仕事なのかを確かめ、結びつかない仕事は別の部署に移します。

6｜経営判断チェックリスト—今やるべきか否かの判断軸

経営企画室の役割を見直すべき企業の条件

• 事業が2つ以上あり、どこに人と資金を回すかを社長が一人で追えなくなっている
• 経営企画室（または担当者）の時間の多くが、会議の準備と資料の取りまとめに使われている
• 中計をつくったが、単年度予算や月次の会議と結びついていない
• 会議で決まったことが、次の会議まで誰にも追われていない
• 社長が、自分で決める判断と部門長に任せる判断を言葉にしていない

今やるべきかの判断軸

5項目のうち2つ以上が当てはまり、来期の予算編成が始まる前であれば、今が見直しの時期です。予算編成が始まってから役割を変えようとすると、その年の経営企画室は取りまとめに追われて終わります。まずSTEP1の問いの一覧を、社長と担当者の二人で書くところから始めてください。

やらない場合のリスク

第一に、人を増やしても事務局が大きくなるだけで、社長が決めるための材料は増えません。第二に、決定とその理由が記録されないため、同じ論点を何度も議論し、うまくいかなかった決定が見直されません。第三に、担当者が雑務と調整に追われて疲れ、社長の判断を支える人が社内に育ちません。

7｜経営者への一言

経営企画室の値打ちは、出した答えの数ではなく、社長が決めた数と、決めたことが回った数で測るものです。人を置く前に、自分が決める問いを書き出すところから。

参考文献

• 日本総合研究所「経営企画部門の実態～874社に聞いたアンケート調査結果～」（2016年4月） https://www.jri.co.jp/page.jsp?id=30050
• 日本総合研究所「経営企画部門の実態～874社に聞いたアンケート調査結果～」報告書PDF（2016年4月） https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/column/study/pdf/160406_keiei2.pdf